Ideat syntyvät mielen syvyyksissä, mutta missä tilanteissa organisaatiot hukuttavat ne alkuunsa?

Ideat syntyvät mielen syvyyksissä, mutta missä tilanteissa organisaatiot hukuttavat ne alkuunsa?

Tunnettu johtamistutkija ja kirjailija Daniel Kim perustelee elämäntehtäväänsä: “Systeemiajattelu tarjoaa tavan ennustaa aiempaa paremmin tulevaa menestystä. Se ei perustu menneisiin tapahtumiin, vaan tarkempaan ymmärrykseen organisaatiota ympäröivästä rakenteesta ja sen toimijoista.” Rakenne ratkaisee.

Peter Senge on ollut hänelle oppi-isä, kuten miljoonille aktiivisille organisaatioiden kehittäjille. Systeemiajattelu haastaa reduktionistis-/deterministisen tavan nähdä maailma ja oma yritys koneena. Hullunkurista tuossa perinteisessä mallissa onkin se, että kukin päättäjä itse kuvittelee olevansa koneen käyttäjä ja omistaja sekä päättäjä samaan aikaan määräämässä kaikesta. Väärä, sulkeutunut asennoituminen johtaa vihamielisyyteen uudistumista vastaan, koska kuvittelemansa “koneen aivo” joutuisi muuttumaan sisältäkin päin (kuva).

Konkreettinen maailma (valtionhallinto, puolueet, kehitysorganisaatiot, julkinen sektori, ja jopa yritykset) elääkin hullunkurisessa itsetyytyväisyyden hurmoksessa, esimerkkinä Suomen Valtiontalouden tarkistusvirasto. Kun ikää tulee organisaatiolle lisää, kasvaessaan se väistämättä alkaa “sairastamaan”, vastuu katoaa ja negatiivisuus lisääntyy. Pahinta on muutosvastarinta kaikkea uutta kohtaan. Sitä podetaan lähes kaikkialla.

KUVA: Peter Sengen mieliaiheita ovat organisaatio-oppiminen, muutosvastarinta ja kehittyminen.

Journal of Business Strategy – lehti nimesi 1990-luvulla Peter Sengen kirjansa The Fifth Discipline ansiosta vuosisadan strategiksi, englanniksi: “he had the greatest impact on the way we conduct business today.”

Peter Senge opiskeli aluksi avaruustekniikkaa Stanfordin yliopistossa. Sieltä lähdettyään hän aloitti filosofian opinnot, ja loppu onkin jo historiaa. Hän teki väitöksensä sosiologiasta, sosiaalisten systeemien mallintamisesta. Sengen mukaan “oppivat organisaatiot” ovat organisaatioita, joissa ihmiset jatkuvasti laajentavat kykyään luoda tuloksia, joita he todella haluavat, joissa kehitetään uusia ja ekspansiivisia ajattelumalleja, joissa kollektiivinen pyrkimys vapautuu ja joissa ihmiset oppivat jatkuvasti näkemään kokonaisuus yhdessä.”

Aiheesta “learning system” löytyy 391 kirjoitusta sivustolla TheSystemsThinkers.com. Valitettavasti systeemiajattelu on kokenut samanlaisen valtauskiihkon kuten kaikki uusi (esim. tekoäly 2010-luvulla), missä on mahdollisuus tehdä pikavoittoja tietämättömällä kansalla. Vain harvat systeemiajattelun koulutusta mainostavat jaksavat lukea yhtäkään kunnon kirjoitusta oppivista systeemeistä, saatikka, että itse osaisivat niistä jatkaa jakamaan tietoa kohti yhteistä ja yleistä systeemiosaamista (=tavoite).

Senge väittää, että vain ne organisaatiot, jotka pystyvät sopeutumaan nopeasti ja tehokkaasti (=konteksti), voivat menestyä alallaan tai markkinoillaan (=konsepti). Ollakseen oppiva organisaatiolla (=systeemi) on ehdottomasti oltava kaksi ominaisuutta kunnossa:

  1. Sillä on oltava kyky suunnitella itsensä (=identiteetti) vastaamaan aiottuja tai toivottuja tuloksia.
  2. Toiseksi tarvitaan kontrollointitaito (=älykkyys): kyky tunnistaa, milloin organisaation alkuperäinen suunta poikkeaa halutusta tuloksesta, jotta voisi noudattaa tarvittavia vaiheita tämän epäsuhtaisuuden korjaamiseksi. Ne organisaatiot, jotka pystyvät tähän, ovat esimerkillisiä.

Senge uskoi systeemiajattelun teoriaan, oppivan organisaation “kulmakiveen”. Tutkittava yksilö (=ihminen) on vuorovaikutuksessa systeeminsä muiden osien kanssa. Sen lisäksi, että tavallinen yksilö keskittyy organisaation sisällä toimiviin lähimpiin yksilöihin, edistyksellinen ihminen haluaa tarkastella suurempaa määrää vuorovaikutuksia organisaation sisällä sekä myös organisaatioiden välillä kokonaisuutena.

Näitä aiheita on siteerattu SemanticScholar-tutkimustietokannassa seuraavasti:

  • About 34,100 results for “systems thinking”.
  • About 43,700 results for “learning organization”.
  • About 112,000 results for “systems change”.

Tuhansia tiedelinkkeä lisää löytyy aihetta lähellä olevista teemoista. Tutkimustietokantojen lisäksi aiheesta puhutaan miljoonilla eri foorumeilla aivan kaikkialla, tosin kovasti vaihtelevalla asiantuntemuksella. Aiheen “System(s) change” luulisikin kiinnostavan jokaista organisaatiota, jolla on ikää ainakin viisi (5) vuotta. Siteeratuin System Change – artikkeli on Kalle Lyytisen puoliksi kirjoittama: Explaining information systems change: a punctuated socio-technical change model, ja se liittyy aihealueeseen “Computer science”. Systeemitiede ja systeemiajattelu ovat monialaisia, tieteidenvälisiä tutkimuskohteita sekä soveltamisalueita erittäin laajasti eri tarkoituksiin. Harrastelijoille se voi olla kielteinen uutinen, mutta tutkijoille ehdottomasti vain plussaa.

Kokemuksia: yksinkertainen teoria, mutta kehitysorganisaatiot epäonnistuvat pahiten

Jos on roisto, ja haluaa jäädä sellaiseksi, ei häntä systeemiajattelukaan voi pelastaa. Mutta jos on ollut roisto, ja haluaa muuttua avoimeksi kokonaisuuden ymmärtäjäksi, ettei olisikaan koneen osa, on mahdollisuuksia muutokseen (Systems change).

Millainen sinä itse olet?

Sivustolta TheSystemsThinkers.com löytyy “vaatimattomat” 158 kirjoitusta arkkityypeistä. Ne ovat psykologin silmin nähtynä johtamisen huippuasiantuntijoiden yhdessä määrittelemiä (Senge etupäässä) käyttäytymisen malleja, mitkä ovat ihmisille tyypillisiä hyviä tai huonoja vuorovaikutusmalleja. Suomessa näitä hyviä ei osata hyvin, koska kulttuurimme on niin varauksellinen ja ylikilpailtu.

Luulisi, että kaikkein parhaiten arkkityypeistä olisivat perillä kehitysorganisaatiot kuten Sitra, Demos, ajatushautomot ja ennenkaikkea veronmaksajien rahoittamat tutkimuskeskukset. Onhan niin, että veronmaksajat ja kansalaiset ehdottomasti haluavat, että paikkakunnalla ja maalla menee hyvin, että ihmiset saisivat töitä ja parhaat innovaatiot pääsisivät “lentoon”. Mentaaliset mallit (Systems thinking iceberg) ovatkin ehdottomasti ensimmäinen tärkeä teema, mikä systeemiajattelussa täytyy tuoda koulutuksissa esille. Ihmisten motivaatioista on kiinni se, tuhoaako organisaatio, vai pelastaako se maailmaa. Tuhokaako organisaatio, tiedekeskus ja yliopisto ja koulutussysteemi ihmisten uria, vai turvaako se ihmisille hyvät elämän edellytykset tutkia ja kehittää huipputärkeitä asioita? Asiallinen kysymys.

Millainen olisi organisaatiomalli, joka ei käperry kilpailuun sen ulkopuolella toimivia osaajia (filosofian tohtorit, huippuosaajat ja systeemiajattelijat) vastaan, vaan antaisi heidän alkaa toimia yhdessä muiden kanssa, jotta elintaso paranisi ja elämänilo lisääntyisi? Tätä avautumisen mallia kutsutaan ekosysteemiksi. Silti valitettavan usein hyvää tarkoittavasta ekosysteemistä, kuten yliopisto, ajaudutaan vastakohtaansa “egosysteemiin”, joka on juuri se pahin vastakohta, ympäristöään kuppaava rakenne, jonka pitikin olla kasvun voima ympäristölle samaan tapaan kuin suuri puu kasvaa alustastaan korkeuksiin tarjoten suojaa, ravintoa ja happea jokaiselle. Eikö yliopistojen tulisi edistää sivistymistä, eikä ainakaan kitkerää, katkeraa epäluuloisuutta muita kohtaan?

Metayliopiston sivustolta löytyy yli 200 kirjoitusta systeemiajattelusta, ja lisää tietoa videoiss ja kirjoissa.

Suomalaisten ihmisten asenteet systeemiajattelun edistämiseen ovat paljolti kuin jukolanjusseilla. Se näkyy politiikassa kaikkein selvimmin. Eikä edes media halua osallistua aiheeseen kirjoittaakseen aidosta sivistymisestä ja viisaudesta ja viisastumisesta, sillä mediankin pitää keskittyä bisnekseen, asiakkaat odottavat ja “laskut pitää saada hoidettua”. Voisin mainita kymmeniä esimerkkejä tästä “arkkityypistä”, muutosvastarinnasta, verukkeiden verukkeista, ajattelun esteistä sekä vastaamattomista viesteistä, sulkeutuneisuudesta, haluttomuudesta auttaa ja keskustella.

Juuri siitä syystä kuin ei haluta olla oppivia organisaatioita, valtaosa systeemimuutosten projekteista menee kiville. Kauppalehden mukaan vain 20–25 % yritysmaailman muutoshankkeista viedään onnistuneesti päätökseen. Siis 75–80 % muutosjohtamista vaativista projekteista tai hankkeista ainakin jossakin määrin epäonnistuu.

Top 10 Reasons the Change Management Process Fails

  1. Strategic Shortcomings
  2. Underestimating Scale and Scope
  3. Neglected Stakeholders
  4. Poor Communication
  5. Lack of Buy-in
  6. Lack of Vision
  7. Active Resistance
  8. Lack of Tooling
  9. Inertia
  10. Lack of Endurance

Peter Sengen väite, että ihmiset eivät halua muuttua, pitää siis paljolti paikkansa sivistyneisyyden suhteen. Muutoksia ihmiset toki haluavat, jos ne yksipuolisesti edistävät juuri heidän asemaansa, omaa hyvinvointia.

Aito systeemiajattelija ei ole heti ensimmäisenä ajattelemassa vain omaa etuaan.

M.O.T

,